Quy trình hội nhập nhân viên kém hiệu quả và chi phí do sự chậm trễ trong việc chuẩn bị nhân viên.

Trải nghiệm hội nhập nhân viên mới phải đối mặt với rất nhiều thông tin.

Các vấn đề về quy trình hội nhập nhân sự hiếm khi tồn tại riêng lẻ. Trong nhiều tổ chức, chúng nằm trong một vấn đề rộng hơn về đào tạo nhân lực, bao gồm tỷ lệ nghỉ việc sớm, chuyển giao kiến ​​thức yếu kém, bằng chứng về sự sẵn sàng không rõ ràng và các nỗ lực đào tạo mở rộng nhanh hơn khả năng cấu trúc của các nhóm.

By Hans Sandkuhl, eolas dành cho doanh nghiệp · 12 phút đọc

Các nhóm Nhân sự và Đào tạo đều gặp phải cùng một vấn đề ở nhiều chương trình khác nhau. Thông tin được cung cấp rộng rãi, nhưng con đường dẫn đến khả năng vận hành thực tế lại không rõ ràng, tiến độ khó xác minh, và các nhà quản lý liên tục phải can thiệp để khắc phục những thiếu sót lẽ ra đã được giải quyết ngay từ đầu. Bức tranh tổng thể đó rất quan trọng bởi vì quá trình hội nhập chỉ là một phần của vấn đề, ngay cả khi đó là nơi đầu tiên mà hậu quả trở nên rõ ràng.

Bối cảnh rộng hơn đó giải thích tại sao quy trình hội nhập nhân viên mới trở thành điểm trọng tâm thiết thực nhất. Đây là hệ thống học tập đầu tiên mà một nhân viên mới tiếp xúc, nó tạo ra áp lực vận hành tức thời và kết quả dễ dàng quan sát hơn thông qua các chỉ số như thời gian đạt năng suất, khối lượng công việc của người quản lý và tỷ lệ giữ chân nhân viên ban đầu. Đây không phải là thách thức duy nhất đối với lực lượng lao động, mặc dù nó là điểm khởi đầu nhạy cảm về thời gian và dễ đo lường nhất đối với các công ty thường xuyên tuyển dụng vào các vị trí tương tự.

Vì sao quy trình hội nhập nhân viên mới lại gặp trục trặc?

Khoảng cách cơ bản vẫn còn phổ biến. Gallup đã báo cáo rằng chỉ có 12% nhân viên thực sự đồng ý rằng tổ chức của họ làm tốt công tác hướng dẫn nhân viên mới, điều này cho thấy hầu hết các công ty vẫn xử lý giai đoạn này với nhiều sự khác biệt hơn là sự kiểm soát. Nghiên cứu được Harvard Business Review trích dẫn năm 2021 đã đưa ra một luận điểm kinh doanh cụ thể hơn, liên kết việc hướng dẫn nhân viên mới hiệu quả với tỷ lệ giữ chân nhân viên tốt hơn 82% và năng suất cao hơn 70%. Cả hai con số này đều chỉ ra cùng một kết luận. Quá trình hướng dẫn nhân viên mới đóng vai trò trực tiếp trong việc liệu nhân viên có nhanh chóng đạt được năng suất hay phải dành những tháng đầu tiên để cố gắng hiểu nhiệm vụ, kỳ vọng và quy trình nội bộ của công ty.

Mô hình này khá quen thuộc trong các nhóm nhân sự và vận hành. Một nhân viên mới được cấp quyền truy cập vào tài liệu, hệ thống và các cuộc họp, mặc dù quyền truy cập đó không cho họ biết điều gì là quan trọng nhất, thế nào là hiệu suất tốt, hoặc những sai lầm nào gây ra chi phí cao nhất. Khi các nhà quản lý lấp đầy khoảng trống đó bằng những lời giải thích tùy tiện, một vài đồng nghiệp giàu kinh nghiệm trở thành nguồn kiến ​​thức vận hành thực sự, và quy trình hội nhập chính thức bắt đầu xa rời công việc thực sự là trở nên thành thạo trong vai trò của mình. Trong bối cảnh đó, thông tin phần lớn đều có sẵn, nhưng nhân viên vẫn không biết điều gì là quan trọng nhất, điều gì là cần thiết nhất cho vai trò mới của họ, hoặc họ sẽ được đánh giá như thế nào để đạt được sự sẵn sàng.

Đây là điểm mà quá trình chuyển giao kiến ​​thức bắt đầu bị gián đoạn, bởi vì kiến ​​thức hữu ích nằm rải rác ở nhiều nơi cùng một lúc trong nhiều tổ chức. Một phần nằm trong các bài thuyết trình, một phần trong các hồ sơ lỗi thời, một phần trong các cuộc trò chuyện trực tuyến, và một phần trong đầu óc của những nhân viên giàu kinh nghiệm. Một nhân viên mới có thể nhận được mọi thứ vào ngày đầu tiên nhưng vẫn không có lộ trình rõ ràng để tiếp thu. SHRM, Hiệp hội Quản trị Nhân sự, mô tả quá trình hội nhập là quá trình tích hợp nhân viên mới vào tổ chức và giúp họ tìm hiểu cấu trúc, văn hóa và kỳ vọng của vai trò, và lưu ý rằng ở một số công ty, công việc này kéo dài nhiều tháng chứ không phải một hoặc hai ngày. Sự khác biệt đó rất quan trọng bởi vì nhiều công ty vẫn nhầm lẫn giữa định hướng và hội nhập, mặc dù một bên là để chào đón và bên kia là để xây dựng sự sẵn sàng.

Quá trình hội nhập kém hiệu quả cũng làm suy yếu sự hòa nhập văn hóa trên thực tế. Nhân viên mới không chỉ tiếp thu văn hóa thông qua khẩu hiệu hay tài liệu chào mừng. Họ hiểu văn hóa thông qua các chuẩn mực chung, hành vi hàng ngày, mô hình ra quyết định và cách thức công việc thực sự được thực hiện. Mô tả của SHRM về hội nhập bao gồm việc tích hợp vào cấu trúc, văn hóa và kỳ vọng vai trò của tổ chức, điều này khiến văn hóa trở thành một phần của sự sẵn sàng hoạt động chứ không phải là một lớp riêng biệt. Nếu không có quy trình hội nhập có cấu trúc, mọi người có thể nhận được thông tin về giá trị của công ty mà không hiểu những giá trị đó định hình các ưu tiên, sự hợp tác hoặc phán đoán trong công việc hàng ngày như thế nào. Kết quả là sự xa cách thay vì cảm giác thuộc về, và khoảng cách đó khiến nhân viên mới khó hiểu được vị trí của mình, ai là người họ có thể tin tưởng và loại hành vi nào được mong đợi.

Một điểm yếu tương tự cũng xuất hiện bên ngoài quy trình hội nhập nhân viên mới. Các chương trình nâng cao kỹ năng và tuân thủ tăng lên về số lượng trước khi các nhóm xác định rõ ràng phạm vi, phương pháp thực hành và bằng chứng hoàn thành để có thể áp dụng chúng cho nhiều nhóm khác nhau. Kết quả trông có vẻ được tổ chức trên giấy tờ, mặc dù các nhà lãnh đạo vẫn phải vật lộn để trả lời những câu hỏi đơn giản: Ai đã hoàn thành chương trình một cách có ý nghĩa? Ai đã sẵn sàng thực hiện công việc? Hiệu suất còn phụ thuộc vào sự can thiệp của người quản lý ở những khía cạnh nào? Việc thiếu bằng chứng rõ ràng này khiến việc đánh giá đào tạo trở nên khó khăn hơn, việc cải thiện khó khăn hơn và khó tin tưởng hơn vào hiệu quả của nó như một động lực thúc đẩy hiệu suất.

Việc nhân viên nghỉ việc sớm trở nên dễ hiểu hơn khi quy trình hội nhập được đơn giản hóa chỉ còn là việc chuyển giao thông tin. Nhân viên nghỉ việc sớm vì nhiều lý do, mặc dù quy trình hội nhập yếu kém tạo ra một kiểu thất vọng cụ thể. Nhân viên không biết những gì được kỳ vọng trong vai trò của mình, những gì họ cần học trước tiên, hoặc làm thế nào công ty quyết định họ đã sẵn sàng làm việc mà không cần hỗ trợ. Điều này không phải lúc nào cũng dẫn đến việc nghỉ việc ngay lập tức. Trong nhiều trường hợp, nó gây ra sự do dự trước. Nhân viên mới hỏi nhiều hơn mức cần thiết, tránh đưa ra quyết định độc lập lâu hơn dự kiến ​​và dựa vào bất cứ ai có vẻ sẵn sàng nhất thay vì dựa vào một hệ thống hỗ trợ được thiết kế sẵn.

Sự do dự đó không chỉ dừng lại ở người mới tuyển dụng. Nó lan rộng vào hoạt động hàng ngày. Các nhà quản lý mất thời gian vào việc huấn luyện lặp đi lặp lại lẽ ra phải được tích hợp vào quy trình. Nhân viên cấp cao trở thành những người hỗ trợ không chính thức. Bộ phận nhân sự gặp khó khăn trong việc so sánh kết quả giữa các nhân viên mới vì một nhân viên được quản lý địa phương giỏi trong khi người khác lại được hướng dẫn yếu hơn. Tổ chức vẫn coi quy trình là hoàn tất vì các biểu mẫu chính thức đã được đọc và ký, và các cuộc họp đã diễn ra, mặc dù việc hoàn tất theo nghĩa đó nói lên rất ít về hiệu suất làm việc độc lập.

Quy trình hội nhập nhân viên kém hiệu quả cũng tạo ra gánh nặng tài chính có thể đo lường được. Tạp chí Harvard Business Review đã chỉ ra rằng có tới 20% tỷ lệ thôi việc xảy ra trong vòng 45 ngày đầu tiên làm việc, điều đó có nghĩa là một số tổ chức mất nhân viên trước khi khoản đầu tư tuyển dụng ban đầu có cơ hội thu hồi vốn. BambooHR ước tính rằng việc tuyển dụng, thuê và hội nhập một nhân viên mới có thể tốn từ 7,500 đến 28,000 đô la chỉ riêng chi phí thực tế, trong khi các ước tính liên kết với SHRM cho thấy chi phí thay thế ở mức 50% đến 200% lương hàng năm tùy thuộc vào vị trí. Khi cộng thêm việc nghỉ việc sớm, sự chậm trễ trong việc chuẩn bị, sự hỗ trợ lặp đi lặp lại từ người quản lý và năng suất bị giảm trong giai đoạn làm quen công việc, quy trình hội nhập kém hiệu quả không còn chỉ là điểm yếu trong quy trình mà bắt đầu trở thành gánh nặng tài chính trực tiếp.

Những yếu tố cần thiết để cải thiện quy trình hội nhập nhân viên mới

Một số công ty đã bắt đầu phản ứng một cách có hệ thống hơn, và sự thay đổi này đáng chú ý vì nó không quá đột phá như những câu chuyện hiện tại về công nghệ nhân sự thường đề cập. Những phản hồi đáng tin cậy hơn không chỉ dựa vào sự mới lạ. Chúng dựa vào trình tự, trách nhiệm và tiến bộ rõ rệt.

Ví dụ, các mẫu hướng dẫn hội nhập của Microsoft dành cho SharePoint tập trung vào các nhiệm vụ được giao, danh sách kiểm tra, tài nguyên được chia sẻ và theo dõi tiến độ. Giá trị không nằm ở chính mẫu đó, mà nằm ở logic vận hành đằng sau nó. Công việc được chia nhỏ, trách nhiệm được phân công, và nhân viên mới có thể thấy mình đang ở giai đoạn nào trong quy trình thay vì hoàn toàn phụ thuộc vào trí nhớ và sự gián đoạn. Trên thực tế, điều đó giảm sự phụ thuộc vào thời gian rảnh của từng cá nhân và giúp các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dễ dàng hơn trong việc theo dõi những gì đã được hoàn thành, những gì còn chưa xong và cần hỗ trợ ở đâu.

Một logic tương tự xuất hiện trong các bối cảnh cụ thể hơn theo vai trò. Chương trình Học tập dựa trên công việc của Amazon (AWS Work-Based Learning Program) sử dụng đào tạo có trả lương gắn liền với việc chuẩn bị vận hành thực tế, trong khi các lộ trình chuyển đổi khác của Amazon kết hợp đào tạo, cố vấn và hỗ trợ theo từng giai đoạn cho nhân viên chuyển sang vai trò mới. Những ví dụ này rất quan trọng vì chúng coi quá trình hội nhập là học tập ứng dụng chứ không phải là giai đoạn chào đón với các nhiệm vụ hành chính xung quanh. Cách tiếp cận đó rất hợp lý trong những công việc mà sai sót có thể dẫn đến hậu quả về dịch vụ, an toàn hoặc chất lượng. Trong những vai trò như vậy, hiệu suất độc lập không tự nhiên mà có. Nó cần thực hành, phản hồi và một cái nhìn rõ ràng về ý nghĩa của sự sẵn sàng. Bài học thực tiễn rất rõ ràng: các vai trò có rủi ro vận hành cần được chuẩn bị theo từng giai đoạn trước khi được đảm nhận vai trò độc lập.

Cuộc thảo luận về thị trường trở nên quá hẹp ở điểm này. Nhiều cuộc thảo luận tập trung vào trải nghiệm của nhân viên, cổng thông tin kỹ thuật số hoặc bản sắc văn hóa, và những yếu tố đó đều quan trọng, mặc dù chúng vẫn không giải quyết được câu hỏi hoạt động cốt lõi: Liệu công ty có thể chuyển đổi những lời giải thích lặp đi lặp lại thành một lộ trình lặp lại để đạt được năng lực cho một vai trò cụ thể hay không? Nếu câu trả lời là không, thì các cổng thông tin nhân viên được trau chuốt cũng không giải quyết được vấn đề cốt lõi, bởi vì quy trình hội nhập có vẻ được tổ chức tốt trong khi việc học hỏi vẫn phụ thuộc vào việc ai trả lời tin nhắn nhanh nhất.

Đó là lý do tại sao các vấn đề về quy trình hội nhập nhân sự cần được chú ý như một phần của vấn đề thiết kế hệ thống lớn hơn, có ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên. Các công ty xử lý tốt vấn đề này thường đưa ra một vài lựa chọn có kỷ luật. Họ xác định rõ vai trò, xác định những việc mà người đó phải làm mà không cần hỗ trợ, tổ chức quá trình học tập theo trình tự khả thi và xác minh rõ ràng liệu người đó có thể thực hiện vai trò đó mà không cần hỗ trợ hay không. Các công ty tránh những lựa chọn đó sẽ tạo ra kết quả tương tự hết lần này đến lần khác. Quá trình hòa nhập kéo dài hơn, nỗ lực hỗ trợ từ quản lý vẫn cao, kiến ​​thức chuyên môn quan trọng vẫn phụ thuộc vào cá nhân và việc nhân viên nghỉ việc sớm gây bất ngờ mặc dù các điều kiện đằng sau đó đã rõ ràng ngay từ tuần đầu tiên.

Do đó, áp lực hiện tại đối với quy trình tiếp nhận nhân viên mới không chỉ dừng lại ở chất lượng chào đón. Nó nằm ở điểm giao thoa giữa số lượng tuyển dụng, sự sẵn sàng về mặt vận hành, tính liên tục của kiến ​​thức và thách thức rộng lớn hơn là biến việc học hỏi nội bộ thành hiệu quả kinh doanh có thể lặp lại. 

Các công ty chỉ tập trung tối ưu hóa tốc độ sẽ rút ngắn thời gian bàn giao công việc, mặc dù nhân viên mới vẫn phải dựa vào thử nghiệm, sai sót và những câu hỏi lặp đi lặp lại để hiểu rõ vai trò của mình. Cuối cùng, giá trị của quá trình hội nhập được đo lường không phải bằng lượng thông tin được chia sẻ trong những ngày đầu tiên mà bằng việc liệu mọi người có thể thực hiện vai trò đó một cách ít bối rối, ít phụ thuộc và có lộ trình sẵn sàng rõ ràng hơn hay không.

Một số nguồn cảm hứng: