Nhãn: giữ

Các vấn đề liên quan đến quy trình tuyển dụng nhân sự hiếm khi tồn tại một cách riêng lẻ. Trong nhiều tổ chức, chúng nằm trong một vấn đề rộng hơn về đào tạo nhân lực, bao gồm tỷ lệ nghỉ việc sớm, chuyển giao kiến thức yếu kém, bằng chứng về sự sẵn sàng không rõ ràng và các nỗ lực đào tạo mở rộng nhanh hơn khả năng cấu trúc của các nhóm. Bài viết của Hans Sandkuhl, eolas - Thời gian đọc: 11 phút. Các nhóm Nhân sự và Đào tạo đối mặt với cùng một mô hình trong các chương trình khác nhau. Thông tin được phổ biến rộng rãi, tuy nhiên lộ trình để đạt được khả năng vận hành thực tế vẫn chưa rõ ràng, tiến độ khó xác minh, và các nhà quản lý liên tục can thiệp để khắc phục những thiếu sót đáng lẽ phải được giải quyết ngay từ khâu thiết kế. Việc nhìn nhận vấn đề một cách toàn diện hơn là rất quan trọng, bởi vì quá trình hội nhập chỉ là một phần của vấn đề, ngay cả khi đó là nơi đầu tiên mà hậu quả trở nên rõ ràng. Bối cảnh rộng hơn đó giải thích tại sao quy trình hội nhập nhân viên mới lại trở thành điểm trọng tâm thiết thực nhất. Đây là hệ thống đào tạo đầu tiên mà một nhân viên mới tiếp xúc, nó tạo ra áp lực vận hành tức thì và kết quả dễ dàng quan sát hơn thông qua các chỉ số như thời gian đạt năng suất, khối lượng công việc của người quản lý và tỷ lệ giữ chân nhân viên ban đầu. Đây không phải là thách thức duy nhất về nguồn nhân lực, mặc dù nó là điểm khởi đầu nhạy cảm về thời gian và có thể đo lường được nhất đối với các công ty thường xuyên tuyển dụng vào các vị trí tương tự. Vì sao quy trình hội nhập nhân viên mới gặp trục trặc? Khoảng cách cơ bản vẫn còn phổ biến. Theo báo cáo của Gallup, chỉ có 12% nhân viên thực sự đồng ý rằng tổ chức của họ làm tốt công tác hướng dẫn nhân viên mới, điều này cho thấy hầu hết các công ty vẫn xử lý giai đoạn này với nhiều sự khác biệt hơn là sự kiểm soát. Nghiên cứu được Harvard Business Review trích dẫn năm 2021 đã đưa ra một luận điểm kinh doanh cụ thể hơn, liên kết quy trình tuyển dụng hiệu quả với tỷ lệ giữ chân nhân viên tốt hơn 82% và năng suất cao hơn 70%. Tổng hợp các số liệu đó đều dẫn đến cùng một kết luận. Quá trình hội nhập đóng vai trò trực tiếp trong việc liệu nhân viên có nhanh chóng đạt được năng suất hay phải dành những tháng đầu tiên để cố gắng hiểu nhiệm vụ, kỳ vọng và quy trình nội bộ. Mô hình này khá quen thuộc trong các nhóm nhân sự và vận hành. Một nhân viên mới được cấp quyền truy cập vào tài liệu, hệ thống và các cuộc họp, mặc dù quyền truy cập đó không cho họ biết điều gì là quan trọng nhất, thế nào là hiệu suất tốt, hoặc những sai lầm nào gây ra tổn thất lớn nhất. Khi các nhà quản lý lấp đầy khoảng trống đó bằng những lời giải thích tùy tiện, một vài đồng nghiệp giàu kinh nghiệm trở thành nguồn kiến thức vận hành thực sự, và quy trình hội nhập chính thức bắt đầu xa rời công việc thực sự là trở nên thành thạo trong vai trò đó. Trong bối cảnh đó, thông tin nhìn chung khá đầy đủ, mặc dù nhân viên vẫn không biết điều gì cần ưu tiên, điều gì quan trọng nhất đối với vai trò mới của họ, hoặc họ sẽ được đánh giá như thế nào để biết mình đã sẵn sàng hay chưa. Đây là điểm mà quá trình chuyển giao kiến thức bắt đầu gặp trục trặc, khi kiến thức hữu ích cùng tồn tại ở nhiều nơi khác nhau trong nhiều tổ chức. Một phần nằm trong các bài thuyết trình, một phần trong các tài liệu lỗi thời, một phần trong các cuộc trò chuyện trực tuyến, và một phần nằm trong suy nghĩ của các nhân viên giàu kinh nghiệm. Về mặt kỹ thuật, một nhân viên mới có thể nhận được mọi thứ ngay trong ngày đầu tiên nhưng vẫn chưa có lộ trình rõ ràng để phát triển. SHRM mô tả quá trình hội nhập nhân viên mới là quá trình tích hợp nhân viên mới vào tổ chức và giúp họ tìm hiểu cấu trúc, văn hóa và kỳ vọng của vai trò công việc, đồng thời lưu ý rằng ở một số công ty, công việc này kéo dài nhiều tháng chứ không phải chỉ một hoặc hai ngày. Sự khác biệt đó rất quan trọng vì nhiều công ty vẫn nhầm lẫn giữa định hướng và hội nhập, mặc dù một cái là để chào đón nhân viên mới còn cái kia là để chuẩn bị cho sự sẵn sàng. Quy trình hướng dẫn nhân viên mới kém hiệu quả cũng làm suy yếu sự hội nhập văn hóa trên thực tế. Nhân viên mới không thể tiếp thu văn hóa công ty chỉ thông qua khẩu hiệu hay những tờ rơi chào mừng. Họ hiểu điều đó thông qua các chuẩn mực chung, hành vi hàng ngày, mô hình ra quyết định và cách thức công việc thực sự được thực hiện. Theo mô tả của SHRM, quá trình hội nhập nhân viên mới bao gồm việc hòa nhập vào cấu trúc, văn hóa và kỳ vọng vai trò của tổ chức, điều này khiến văn hóa trở thành một phần của sự sẵn sàng hoạt động chứ không phải là một yếu tố riêng biệt. Nếu không có quy trình hướng dẫn hội nhập bài bản, nhân viên có thể nhận được thông tin về giá trị của công ty mà không hiểu những giá trị đó định hình các ưu tiên, sự hợp tác hoặc khả năng phán đoán trong công việc hàng ngày như thế nào. Kết quả là sự xa cách thay vì cảm giác thuộc về, và khoảng cách đó khiến những nhân viên mới khó hiểu được vị trí của mình, ai là người họ có thể tin tưởng và loại hành vi nào được mong đợi. Một điểm yếu tương tự cũng xuất hiện bên ngoài quy trình tuyển dụng nhân viên mới. Các chương trình nâng cao kỹ năng và tuân thủ ngày càng gia tăng về số lượng trước khi các nhóm xác định rõ ràng phạm vi, phương pháp thực hiện và bằng chứng hoàn thành để có thể áp dụng chúng cho nhiều nhóm đối tượng khác nhau. Trên giấy tờ, kết quả trông có vẻ được sắp xếp hợp lý, mặc dù các nhà lãnh đạo vẫn gặp khó khăn trong việc trả lời những câu hỏi đơn giản: Ai đã hoàn thành chương trình một cách có ý nghĩa? Ai sẵn sàng biểu diễn? Hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào sự can thiệp của người quản lý ở những khía cạnh nào? Việc thiếu bằng chứng rõ ràng khiến việc đánh giá hiệu quả huấn luyện trở nên khó khăn hơn, việc cải thiện cũng khó tin tưởng hơn vào vai trò của nó trong việc thúc đẩy hiệu suất. Việc tỷ lệ nghỉ việc sớm trở nên dễ hiểu hơn khi quy trình hội nhập được đơn giản hóa chỉ còn là việc chuyển giao thông tin. Mọi người nghỉ việc sớm vì nhiều lý do, mặc dù quy trình hướng dẫn nhân viên mới yếu kém tạo ra một kiểu thất vọng cụ thể. Nhân viên không biết công việc mình đảm nhận có những yêu cầu gì, họ cần học những gì trước tiên, hoặc công ty đánh giá họ đã sẵn sàng làm việc mà không cần hỗ trợ như thế nào. Điều này không phải lúc nào cũng dẫn đến việc từ chức ngay lập tức. Trong nhiều trường hợp, nó gây ra sự do dự trước tiên. Những nhân viên mới thường đặt ra nhiều câu hỏi hơn mức cần thiết, trì hoãn việc đưa ra quyết định độc lập lâu hơn dự kiến và dựa vào người nào có vẻ rảnh rỗi nhất thay vì dựa vào một hệ thống hỗ trợ được thiết kế sẵn. Sự do dự đó không chỉ tồn tại ở người mới vào làm. Nó lan rộng vào các hoạt động hàng ngày. Các nhà quản lý lãng phí thời gian vào việc huấn luyện lặp đi lặp lại, lẽ ra điều này nên được tích hợp vào lộ trình phát triển nhân viên. Các nhân viên cấp cao trở thành những người hỗ trợ không chính thức. Bộ phận nhân sự gặp khó khăn trong việc so sánh kết quả giữa các nhân viên mới vì một nhân viên được quản lý địa phương giỏi trong khi người khác lại được chuyển giao quản lý yếu hơn. Tổ chức này vẫn coi quy trình là hoàn tất vì các biểu mẫu chính thức đã được đọc và ký, và các cuộc họp đã diễn ra, mặc dù việc hoàn tất theo nghĩa đó không nói lên nhiều điều về hiệu quả hoạt động độc lập. Quy trình tuyển dụng kém hiệu quả cũng tạo ra gánh nặng tài chính có thể đo lường được. Tạp chí Harvard Business Review đã chỉ ra rằng có tới 20% tỷ lệ thôi việc xảy ra trong vòng 45 ngày đầu tiên làm việc, điều này có nghĩa là một số tổ chức mất nhân viên trước khi khoản đầu tư tuyển dụng ban đầu có cơ hội thu hồi vốn. BambooHR ước tính rằng việc tuyển dụng, thuê và đào tạo nhân viên mới có thể tốn từ 7,500 đến 28,000 đô la chỉ riêng chi phí thực tế, trong khi các ước tính liên kết với SHRM cho thấy chi phí thay thế nhân viên mới có thể lên tới 50% đến 200% mức lương hàng năm tùy thuộc vào vị trí công việc. Khi cộng thêm việc nhân viên nghỉ việc sớm, sự chậm trễ trong việc chuẩn bị, sự hỗ trợ lặp đi lặp lại từ quản lý và năng suất bị giảm sút trong giai đoạn khởi động, quy trình hội nhập nhân viên kém hiệu quả không còn chỉ là điểm yếu trong quy trình mà trở thành gánh nặng tài chính trực tiếp. Những yếu tố cần thiết để cải thiện quy trình hội nhập nhân viên mới: Một số công ty đã bắt đầu phản ứng một cách có cấu trúc hơn, và sự thay đổi này đáng chú ý vì nó không quá đột phá như những gì người ta thường nói về công nghệ nhân sự hiện nay. Những câu trả lời đáng tin cậy hơn không chỉ dựa vào tính mới lạ. Họ dựa vào trình tự, quyền sở hữu và sự tiến bộ rõ rệt. Ví dụ, các mẫu hướng dẫn thiết lập ban đầu của Microsoft dành cho SharePoint tập trung vào các nhiệm vụ được giao, danh sách kiểm tra, tài nguyên được chia sẻ và theo dõi tiến độ. Giá trị không nằm ở chính mẫu thiết kế. Giá trị nằm ở logic vận hành đằng sau nó. Công việc được chia nhỏ, trách nhiệm được phân công rõ ràng, và người mới có thể biết mình đang ở giai đoạn nào trong quy trình thay vì hoàn toàn dựa vào trí nhớ và sự gián đoạn. Trên thực tế, điều đó giúp giảm sự phụ thuộc vào thời gian rảnh của từng cá nhân và giúp các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dễ dàng hơn trong việc nắm bắt những công việc đã được hoàn thành, những công việc còn dang dở và những lĩnh vực cần hỗ trợ. Một logic tương tự cũng xuất hiện trong các bối cảnh cụ thể hơn theo vai trò. Chương trình Học tập dựa trên công việc của Amazon (AWS Work-Based Learning Program) sử dụng hình thức đào tạo có trả lương gắn liền với việc chuẩn bị vận hành thực tế, trong khi các lộ trình chuyển đổi khác của Amazon kết hợp đào tạo, cố vấn và hỗ trợ theo từng giai đoạn cho nhân viên chuyển sang các vai trò mới. Những ví dụ này rất quan trọng vì chúng coi quá trình hội nhập nhân viên mới như một hình thức học tập ứng dụng chứ không phải chỉ là giai đoạn chào đón với các nhiệm vụ hành chính đi kèm. Cách tiếp cận đó rất hợp lý trong những công việc mà sai sót có thể dẫn đến hậu quả về chất lượng dịch vụ, an toàn hoặc chất lượng sản phẩm. Trong những vai trò như vậy, khả năng thể hiện độc lập không chỉ xuất hiện nhờ kinh nghiệm. Cần có sự luyện tập, phản hồi và một cái nhìn rõ ràng về ý nghĩa của sự sẵn sàng. Bài học thực tiễn rất rõ ràng: các vai trò có rủi ro vận hành cần được chuẩn bị theo từng giai đoạn trước khi đảm nhận vai trò độc lập. Cuộc thảo luận về thị trường ở giai đoạn này trở nên quá hẹp. Nhiều cuộc thảo luận tập trung vào trải nghiệm của nhân viên, cổng thông tin kỹ thuật số hoặc bản sắc văn hóa, và những yếu tố đó thực sự quan trọng, mặc dù chúng vẫn không giải quyết được câu hỏi cốt lõi về mặt vận hành: Liệu công ty có thể chuyển đổi những lời giải thích lặp đi lặp lại thành một lộ trình có thể lặp lại để đạt được năng lực cho một vai trò cụ thể hay không? Nếu câu trả lời là không, thì các cổng thông tin nhân viên được trau chuốt kỹ lưỡng cũng không giải quyết được vấn đề cốt lõi, bởi vì quy trình hội nhập có thể trông có vẻ bài bản trong khi việc học hỏi vẫn phụ thuộc vào người nào trả lời tin nhắn nhanh nhất. Đó là lý do tại sao các vấn đề về quy trình tuyển dụng nhân sự cần được chú ý như một phần của vấn đề thiết kế hệ thống lớn hơn, có ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên. Các công ty xử lý tốt vấn đề này thường đưa ra một vài lựa chọn có tính kỷ luật. Họ xác định rõ vai trò, chỉ rõ những việc người đó phải làm mà không cần hỗ trợ, sắp xếp quá trình học tập theo trình tự khả thi và xác minh rõ ràng liệu người đó có thể thực hiện vai trò đó mà không cần hỗ trợ hay không. Các công ty tránh những lựa chọn đó sẽ luôn tạo ra kết quả tương tự. Quá trình thích ứng kéo dài hơn, sự hỗ trợ từ quản lý vẫn ở mức cao, kiến thức chuyên môn quan trọng vẫn phụ thuộc vào từng cá nhân, và việc nhân viên rời đi sớm gây bất ngờ mặc dù những lý do đằng sau đó đã rõ ràng ngay từ tuần đầu tiên. Do đó, áp lực hiện tại đối với quy trình tiếp nhận nhân viên mới không chỉ dừng lại ở chất lượng chào đón. Nó nằm ở điểm giao thoa giữa khối lượng tuyển dụng, sự sẵn sàng về mặt vận hành, tính liên tục của kiến thức và thách thức rộng lớn hơn là biến việc học hỏi nội bộ thành hiệu quả kinh doanh có thể lặp lại. Các công ty chỉ tập trung tối ưu hóa tốc độ sẽ rút ngắn thời gian bàn giao công việc, mặc dù nhân viên mới vẫn phải dựa vào thử nghiệm, sai sót và đặt câu hỏi nhiều lần để hiểu được vai trò của mình. Cuối cùng, giá trị của quá trình hội nhập nhân viên mới được đánh giá không phải dựa trên lượng thông tin được chia sẻ trong những ngày đầu tiên, mà dựa trên việc liệu mọi người có thể thực hiện vai trò của mình một cách dễ dàng hơn, ít phụ thuộc hơn và có lộ trình chuẩn bị rõ ràng hơn hay không. Một số nguồn cảm hứng: Gallup: Tại sao trải nghiệm hội nhập là chìa khóa để giữ chân nhân viên; SHRM: Huyền thoại về khả năng thay thế: Chuẩn bị cho việc mất đi những nhân viên chủ chốt; BambooHR: Ấn tượng đầu tiên là tất cả: 44 ngày để tạo dựng hoặc phá vỡ hình ảnh một nhân viên mới; Chương trình học tập dựa trên công việc của Amazon AWS.

Nhãn: giữ

Quy trình hội nhập nhân viên kém hiệu quả và chi phí do sự chậm trễ trong việc chuẩn bị nhân viên.

LEARN

EOLAS

TÀI NGUYÊN

LEARN

EOLAS

TÀI NGUYÊN

Ở trên đầu

Những kiến ​​thức được chọn lọc kỹ lưỡng, những hiểu biết mới mẻ và những cơ hội mới, trực tiếp đến với bạn.

Những kiến thức được chọn lọc kỹ lưỡng, những hiểu biết mới mẻ và những cơ hội mới, trực tiếp đến với bạn.